――据我了解,东京海上将“To be a Good Company”作为集团整体的标语，无论在全球哪个地区，公司所追求的目标都是成为一家Good Company。在这里,我想请教一下贵公司在中国的企业战略及课题。

末吉　东京海上于1994年开始在上海投资。伴随日本客户陆续来到中国投资发展，以在中国本地为客户提供财产保险服务为使命开始了我们的中国业务。而随着日企在中国市场经营投资活动暂告一段落，目前我们面临着须挑战中国本地市场这一课题。对此，我们推出了面向国内企业及个人的车险业务、医疗保险业务作为公司的第二、第三经营支柱。这也就是我们自2015年度起打出的“Rebuild＆Challenge”的口号。之前，面对日资企业客户，我们还能清楚竞争对手是谁，还可以参考在日本的应对方式。但是，若需打入中国本地市场，就须与形式多样的当地企业形成竞争。提升效率也更为紧迫。为此，我们需要不断制定新的战略，改善业务流程。目前，这正是我们战略实施中所面临的课题。

――其中，您认为能让贵公司胜出的关键在于什么呢？

末吉　以车险为例，这是中国财产保险市场中的主要业务。当然也是竞争非常激烈的领域。在开展这项业务之际，我们深入研究了我们的优势究竟是什么。
结果，我们得出“人性化”是东京海上的优势，今后也仍将坚持做到以此为我们的优势。这里所说的“人性化”指的是以客户为先，诚心诚意为客户服务。拥有百年历史之久的日本东京海上，探析其之所以能受到日本国内广大客户、中国广大日资企业的支持，并综合总结我们在国际市场上取得成功的因素，我们发现“人性化”是东京海上的基础，也将以此作为我们有别于其他中国竞争对手的优势所在。
现在，很多中国游客到日本旅游，对日本商品的品质、无微不至的服务给予高度评价。我们相信对于保险也一样，客户一定也会希望得到高品质的服务。我们应该也必须去满足客户的这种期待。

――需要提供无形的服务，且需要与中方员工协作为客户提供最高品质的服务，为此，贵公司是如何进行人才培养的呢？

末吉　保险这种商品，在没有发生任何事故时，往往很难了解保险服务的价值所在。所以，在日常工作中包括如何对应客户，首先我们要为中方员工展现出好榜样，并把这种OJT作为人才培养的基础。仅凭口头说明很难让客户充分理解，也不会被信任。只有在发生保险风险或事故时，当对方看到我们处理风险或事故对应后，才会亲身感受到“东京海上的确说到做到”。我认为这是唯一的方法。
不过，这种方法也不是对所有人都有效。我们在人事制度中明确了我们期待的人才形象，并对在工作中实际展现出符合要求的员工给予肯定；对没有做到的员工则给予严格的审评。我认为人才培养就是这种循环的反复实践。

蒋　今后在我们开拓本地市场的过程中，需要的人才也在发生变化。
之前由于我们的客户为日资企业，我们的工作也是以日籍员工为主导按照日本的做法来开展的。而当本地企业及个人成为目标顾客或竞争对手时，日籍员工不了解的事情当然也会增多。这就需要以中方员工为主导，自主思考该做什么，并付之行动。
我们需要录用并培养具备这种能力的人才。这是我们目前人才开发中的课题。

――据我所知保留优秀人才也是一个重要的课题。为了防止优秀人才外流，两位认为什么最重要的呢？

蒋　“在这家企业能否实现我自己所期待的职业发展？自己做出业绩的同时，公司是否也能够不断发展壮大？”我想这两点是中国的员工选择公司时十分重要的因素。

末吉　这两点具体就东京海上来说，首先是为客户尽全力提供我们最好的服务，以此博得客户对公司持久的信任及选择。同时，在不断满足客户需求的过程中，使得自身的业务水平不断提高，公司也会随之逐渐发展壮大，员工薪资也会逐步提升。总而言之，是如何将这种双赢的循环不断地持续地扩展的关系。
我们必须切实掌握并留住这种能认识到这种双赢循环关系的人才，也就是能对东京海上的企业理念产生共鸣的人才。
具体应对措施之一就是东京海上在集团内开展的通过具体行动来体现“To be a Good Company”企业理念的活动。在活动中对展现出色的员工，我们会授予“MVC（Most Valuable Challenge）”称号予以表彰。

蒋　我认为“Good Company”这一主题非常简洁明了，同时也是一个值得无止境思考的题目。它使我们不是“上令下行”只按指示行动，而是可以“下情上达”去主动思考。刚才我提到的培养主动思考型人才的课题，而通过这项活动也可以培养、发掘这样的人才。所以说这项活动是非常有意义的。

――我们有幸协助贵公司开展干部候选的选拔及培训工作，可否请您介绍一下该项措施的背景及成效。

末吉　这是2013年开始的一项培训内容。始于公司意识到须切实培养能够引领企业未来发展的人才。
长年在中国东京海上工作的员工，很多已经作为管理人员担任公司重要的职位。不过，从公司创建到前些年，他们曾经的工作主要是以辅助性业务为主。如果他们自己没有获得足够的经验和培训的机会，尚未掌握日后工作中所需的意识与技能，他们将很难教授他们的后辈。
于是，我们决定针对目前的管理层与干部候选人，分别进行隔年交替培训。
从成效来讲，首先是员工感觉到了公司开始在人才培养上下功夫。被选拔参加培训的员工也得到了激励，工作意识与相关技能也都大有改进。

蒋　比如，在设定课题时，不是简单地将眼前所发生的现象作为课题，而是进一步思考“这真的是一个课题吗？问题到底出在何处？”，在深思熟虑之后能够定义好真正该解决的课题。至少可以说大家加深了应深入定义课题的意识。

末吉　其中，对“战略分析框架”的学习很有效。如何整理现象，如何边进行分析边找到解决方案，同时通过学习，实践，反思并修改，然后再反复这个循环，这种方法本身也很有效。　此外，之前我们还认识到了另一个课题，就是公司内跨部门沟通不够充分。员工中存在着“我的工作到此为止，其他的是其他部门的事情”的想法。但通过一起实践学习，我觉得这种现象正在逐渐改变。
通过讨论，互相认识到不同部门的不同立场，也促成了同甘共苦的队友意识，这可以说是一种凝聚力，也能为日后加深交流打下了基础。
这不仅有利于本人，对公司来说也是非常受益的事。这种培训的确是一个很好的选择。

蒋　我参与了培训从计划到实施的整个过程，从培训组织安排的角度来说，能在半年为期不短的培训期间里，尽力做好组织安排的改善工作，这一点也非常好。比如，在培训开始前，面向学员召开了启动会。每次集体培训后都会收到来自讲师的反馈、学员的意见，然后再将这些意见及时调整反映到下次的培训课程中。
为了能让课程结尾时的学员发表圆满成功，不光是参加培训人员，负责培训事务的工作人员、升励铭公司的人员也和大家一起付出了努力。

末吉　也有些学员的上司，最初对其下属的培训并非十分重视。通过分享升励铭公司提供的培训报告其实也促动了他们的意识转变。这些努力也是值得评价的。
仅仅是参加培训是不够的。学员回到自己的工作中，如果不能在实践中不断重复“状况分析、课题设定、实践、回顾”等PDCA循环的话，培训就失去了它的意义。从为学员创造实践机会的角度来说，邀请上司的参与至关重要。

蒋　给我印象最深的是，听完培训最终的学员发表后，公司社长半开玩笑地说；“我们公司存在这么多的问题呀？看来我自己也必须更加努力才行呀。”
尽管学员对有些问题的思考还不够深入，但我觉得公司领导一定感受到了我们学员在这个培训过程中进行了认真的思考、切实付出了努力。

末吉　公司上层领导认知的课题与现场员工感受的问题，角度有可能不尽相同。但是上层领导通过这次发表了解到现场员工意识到了哪些课题，就这一点来说，也是非常有意义的。　尽管如此，在现实中，很多课题的设定和解决仍是由上层组织推进的。如果等到我们的中层、准干部层都能自主设定、具体解决课题，并能够不断PDCA循环的话，我们公司将会变得相当强大。我非常期望能够实现。

――非常感谢您的介绍。另外，我觉得能像您两位这样默契配合开展人事管理的企业并不多见。在日籍HR与中方HR合作方面，有什么特别留意的吗？

末吉　是吗？我觉得我们只是理所当然地一起工作。也许只是因为我们彼此朝着同一个方向，而且对于应该朝向的方向我们一直在共享吧。
我了解日本的东京海上的工作方法，但我不是搞人事工作的专家。蒋英女士则是人事方面的专家。我们尽量做到信息共享，凡事多商量。我们日常工作中，经常会有“你认为这样行吗？”这种对话。

蒋　东京海上的经营理念很重要，日本企业也有自己的特色。不过，东京海上中国同时也是一家中国的企业。因此我和末吉先生若能搭档推进好业务会很好。

末吉　我自己的想法可以直接用日语毫无负担地表达出来，蒋英女士以及其他人事人员也能直接理解我的意思。

蒋　末吉先生您也懂中文嘛。

末吉　的确蒋英女士他们用中文与我的对话我也可以理解，所以交流上没有困难。说不定这也是我们配合好的一个原因。
我们认为人事是“承担着企业核心部分”的工作。如果人事工作不能顺利开展的话，对于员工来说是一件不幸的事。我们不愿发生这样的情况。我们希望看到我们的员工迷茫困惑，我们要努力为大家创建一个充满活力的工作场所。

――非常感谢两位今天热情洋溢的谈话。